我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们(各子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。——柳传志

联想总裁柳传志的企业发动机文化是这样形成的：

首先，要提供舞台。我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励是肯定不够的，精神激励极其重要，而这个精神激励主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

然而我怎么敢把这么一个舞台放心地交给下属呢？这当然需要培养。我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式(下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已)。

2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。其实，后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，其实分拆之前的2年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

在“发动机文化”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。

对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

怎样的体制才能培养刚才我说的事业心？精神激励我就不赘述了，物质激励也非常重要——让核心管理层拥有部分的公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是我们努力在做的事情。

我要指出的是，“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在我们的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。

更为关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，我们会在第一时间坚决打击。

为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派，我们有这样一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，我们会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事。

如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下事情的后果，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。