中国计算机用户曾经登载了一篇《BPR决定一切》的文章，它在总结了一些企业的重组经验后，归纳了BPR在与信息化结合过程中的四点核心： 

1．统一财务，整合集团的供应、采购资源，从单打独斗转变成团体作战，对分支机构进行统一设计、财务进行统一后，有效降低了资金占用率。 

2．进销分离，消除“吃回扣”、“黑洞”现象，并在ERP系统上进行业务操作，所有数据透明化，避免了以上漏洞发生。 

3．建立“面向市场的快速反应体系”。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。大型企业经过BPR咨询后建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。又举例说：山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，通过信息系统总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往“拍脑袋”生产的盲目。 

4．是破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的“扯皮”、“踢皮球”现象。 

这四点都不是哈默所要获得的本意，它不是彻底的、也不是根本的、上述所谓的“变革”都是对于基础管理的一种强化和简单的调整，它不是真正意义上的BPR，它的最核心点是根本没有一个企业战略的核心指引，所有的调整只是为达到运作效率提高、管理强化。事实上，这四点所有的提高和改变，不经过“上述的调整”、而只通过软件的客户化也同样能够达到效果。如果我们的企业认为扁平化就是BPR，那么只能是“推翻了一位老黄帝、又来了一位小黄帝”，它不会起到变革所带来的应有效果，但是改总比不改好，国内企业内部机构之间的臃肿与杂乱无章，是已经到了必须改变的地步，取消掉因人设岗、取消掉因机构设岗，而代之以因流程设岗、代之以组织的扁平化，这是提高企业运作效率的极佳方法，它本无可厚非，但是当我们看到驱动这些改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候，而企业的流程变革只是一块被人使用的花布的时候，这怎能不让人惊呼，这条路，大错特错了！ 

我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则、追求适应性（软件在全球贩卖）、追求企业运作体系间的联动、但是它并不追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的“变革”。 

一个进销分离就是BPR？财务集中化就是BPR？这不是BPR的本质，稍有管理概念的人，都会认为这是一个企业的基础管理，如果一个企业连这些方面还存在问题的话，那么这家企业是该好好地“夯”几下基础了，当我们翻开几十年前的有关工业与商业的书籍的时候，都已经可以看到它的踪迹，这不是全新的理论，早在十八世纪亚当·斯密在《国富论》中的分工理论中的金字塔式的管理模式就已经可以解决上述企业的实际管理问题，如果变革的目的只是加强财务集中管理、只是达到收支两条线，只是为实现进销存的有效运作，那么这样的“变革”根本轮不到哈默博士的出现，让管理学界的老祖宗亚当·斯密或者20世纪初的泰勒就可以轻松解决这种问题。 

不难看到，中国企业管理的两极特征，一种基础管理扎实的超前的市场化运作和机动性极高的企业系统，一种就连传统的管理都无法做好的企业系统。在这种状况下企业都必须根据自己的状况学而后思、思而后行，选择最适合的方式开展变革，而不是让ERP的思潮影响我们的变革，因为ERP永远无法达到变革的目的，如果仅依靠它来实现变革，那么你的企业要么变成了ERP的机器，要么连机器都做不成，这是因为许多软件，不进行所谓的BPR（让企业适应软件，尽管软件并不优化，也不适应国情），那么它是一步也走不动，就连BPR之后它也依然有着至少百分之几十的内容无法使用，所以ERP+BPR的逻辑并不再美妙，它是一个无形的深渊，有多少企业已经栽了下去。难道企业还要继续为这种无休止的ERP+BPR逻辑而继续吗？