背景：A 企业是一家大型的村办集体制企业，在物流园区行业称的上全国知名，其核心竞争力主要来自于地理资源优势和高层管理者的战略定位，在当地具有较强的影响力。公司新成立的时候，不论是管理人员还是基层员工多数来自于广大村民，由于行业的特性与当时竞争相对较小，企业发展迅速。随着企业的不断发展壮大，竞争的日益加剧，企业对人才的需求逐步加大，开始大量引进外部人才。随着外部人才的引进，招聘的难度逐渐加大，企业的流动率却直线上升，企业逐步演变成新就业人员的“实习基地”。

通过与企业的多次交流，企业方希望与我们合作通过构建人力资源管理平台提升企业竞争力，平台的一项重要内容就是薪酬体系的设计。企业方对薪酬体系设计的要求为“劳有所获，多劳多得，促进公司业绩成长”。做过薪酬设计的人一定有这样的感觉，要想达到“劳有所获，多劳多得”相对简单，根据岗位评估确定工资后，与业绩/绩效联动即可以实现。但是要做到通过薪酬促进业绩增长，或者说支撑企业战略的实现则似乎要间接的多，不知道从何下手。很多时候，企业的薪酬设计陷入具体的薪酬高低与结构而不能自拔。本文结合多年的薪酬咨询管理经验和A企业的情况，以“选育用留”视角向您展示如何让薪酬设计促进业绩增长。

要让薪酬促进业绩增长，可以通过薪酬对员工“选育用留”的促进作用实现。使薪酬能够吸引人员进入并留在企业，表现出切合企业经营价值观念的行为，创造出与企业经营目标一致的业绩，以群体业绩的最优组合达到企业经营目标的实现。

第一，薪酬要能吸引人员进入企业

薪酬要促进业务增长，首先是要能够吸引来适合企业的人才。这就要分析员工进入公司时首先看重的是什么？所谓“良禽择木而栖”，员工选择进入企业时首先考虑的是“企业本身”，这里包括企业的发展前景、行业内的竞争力、企业的性质等，因为这些会带给员工不同的精神回报，规模越大，竞争力越强的公司能够带给员工更多的安全感与自豪感，而且从社会价值角度，员工进入这样的公司个人的竞争力也会随之提升，所谓的“从大企业跳槽到小企业容易”。当然实力再强的公司，如果没有相对合理的薪酬也照样难以招聘到合适的人才，这里的“薪酬”主要体现相对稳定的薪酬部分，也就是工资福利方面，而对于奖金在进入企业前关注相对较少。

为了有效吸引人才，首先要分析为了实现公司战略企业需要什么样的人才，从哪里来？

以A企业为例：

（1）多数基层岗位对员工的能力要求较低，人员需求量大，首选村民承担。还有些岗位要求员工具有一定的技能知识，此类岗位虽然人员需求量不大，但其作用发挥对企业的影响较为显著，此类人员多数从外部招聘。外聘人员中，中层/基层主要来自于当地，高层管理者则根据情况可以在更广范围内寻找。

（2）企业在当地具有一定的竞争力。针对企业的人才需求特性，其薪酬水平定位在市场薪酬的中位值和低位值之间，基础操作岗位的薪酬相比技能型岗位的市场竞争力偏弱。既保证能够吸引适合人才，又降低了企业的人力资源开发成本。同时为了在感受上增加员工的内部公平性，考虑到外部员工的职称、学历较高，在设置学历、职称等补贴隐形提高技术型岗位（多外聘）的外部市场竞争力。

第二，薪酬要能驱动员工的行为和业绩

员工行为的逻辑产出是业绩，从期望激励理论来讲，欲望—行为—结果—激励是一个循环；薪酬对员工的行为结果进行有效的激励，满足员工的欲望，就会强化或改变员工的行为，以适合企业的经营价值观念，从而产生企业需要的结果。因此，薪酬过程的公平性就会对员工行为的业绩产生非常大的影响，这就要求薪酬与业绩关联。

仍以A公司为例：对业绩发展起决定作用的为公司的管理者，基层员工的主要发挥行为层面的执行和服务功能。针对企业的业绩管理情况，薪酬设计的重点在于如何确定业绩薪酬，业绩薪酬的比例是多少，薪酬的发放依据是什么？根据A企业的情况，在薪酬设计中区分管理层级设置不同的浮动薪酬比例，管理者的业绩（浮动）薪酬占据较高比例，基层管理者比例降低。而且从发放依据上，管理者的业绩主要体现在硬性的业绩发展指标，基层员工的主要是行为/服务型指标。

第三，薪酬要能够留住员工

只是吸引人员进入企业，而不能留住人员在企业中为企业经营持续服务，薪酬就完全失去了意义。虽然有许多要素影响一个人是否继续留在一个企业工作，如：事业发展、领导风格、工作环境、个人成长等。但是，薪酬及其组合策略，以及薪酬分配的公平性也是对员工产生影响的重要因素之一。

仍以A公司为例：村民员工在企业的稳定性较高，但外聘人员的流动率较高，主要是把企业当作另寻高就的一个跳板，开始时接受较低的薪酬，但随着个人能力的提升，对薪酬的要求也随之提高，但公司的薪酬增长机制缓慢，不能满足员工的增长需求。

针对A企业的情况，薪酬设计的重点在于如何确定薪酬的增长机制和薪酬组合。为了有效保留外聘人员，设置了宽带薪酬，明确薪酬的增长机制，员工可以根据考核结果和工龄情况得到加薪机会。同时根据绩效和工龄情况设置了不同的薪酬福利备选包，这样随着个人能力的提升，员工获得的稳定性收益也得到明显提高，一方面增加了员工的经济性收入，另一方面也增加了员工的内部公正感，而且更重要的是这些人力资源投资建立在业绩增长的基础上之上，不会给企业带来较大的成本压力。

薪酬设计是一项复杂的系统工程，他不是一项独立的工作行为，还要考虑与其他人力资源管理系统的匹配性。通过对A企业的了解，发现其管理者的职业化能力有待提高，对员工的把控力度弱，为了减少人为因素造成的内部不公正感，A企业的薪酬设计中体现了更多的刚性原则，弹性上相对减弱。

根据以上的思想设计出完整的薪酬制度后，我公司咨询顾问向A企业的总经理进行了全面的汇报，得到了总经理的高度评价，在员工中也反应良好，员工的主动离职率得到明显遏制，对客户的服务质量也进一步提高。A公司总经理提到，随着企业的进一步发展，经营环境的逐渐变化，薪酬也需要随之调整，希望我们在今后仍能够提供支持帮助。

表面上看似相似的薪酬设计方案，在A企业能够成功，但B企业可能就会失败，关键在于是否适合企业的业务发展。希望A企业的设计案例能够给您以启示。