由乐凯痛失“中国名牌”说开

品牌是连通消费者和企业及产品的无形纽带，一个强势品牌是让消费者选择自己的理由，也是让消费者愿意支付较高价格的理由。品牌是船，产品是货，产品只有具备了品牌才可能到达消费者的手中。没船有货只能高价借用别人的船，而有了船装什么货则有很大主动性。 

合资企业对各自原有品牌只有一定时限的使用权，因此双方无不想利用合作的平台把自己的品牌做大做强，而能否达到自己的目的取决于各方在合资企业中的掌控权。本土企业在合资时占有股份往往低于外企，因此丧失了决策管理权，只能眼睁睁地看着自己的品牌慢慢流失而无可奈何。跨国公司在合资初期获得了较高比例的股份，在随后的合作中又不断地通过增资来稀释中方股份。

跨国公司掌握公司管理权后，通过冷藏、错位、透支等方式，把本土合资品牌一个个温柔地“干掉”。1、冷藏法：对本土品牌弃之不用，任其老化。

代表作：广州浪奇

广州浪奇曾经是洗衣粉销量全国排名第二的著名品牌，在宝洁入资后，宝洁公司考虑到广东是开放省份，人们容易接受新生事物，就直接推出了碧浪和汰渍洗衣粉而停止了浪奇的生产和销售。由于消费者看不到产品也无从获知有关浪奇的任何信息，浪奇就慢慢地从人们的视野中隐退了。2、错位法：人为地改变本土品牌的定位，使产品偏离目标人群，品牌逐渐凋零。代表作：熊猫洗衣粉和美加净牙膏

北京熊猫洗衣粉原本是个中低档品牌，宝洁公司合资后却提高了其价格，使其达到了汰渍的价格水平，其老顾客因为感觉价高转而选择其他品牌；美加净牙膏原来定位于高中档产品，合资后联合利华却把它的价格降了下来，结果其目标人群因为感觉不够档次而放弃了对其的消费。3、透支法：不对品牌进行维护和提升，利用原有品牌的影响力赚取利润而来培育外资品牌，本土品牌价值透支，品牌影响力不断下降。

代表作：美加净

美加净在合资前每年的销售数量是6000万，而合资后的销售数量下降到2000万。合资公司几乎没有在品牌推广上有任何投入，而为了提高其销量赚取更多的利润，还不惜采取了降价的方式，严重损害了品牌形象。

通过几年的探索，中国企业家们对合资的认识已经变得十分成熟，不控股、不整体合资、不放弃管理权等已经成为本土企业合作谈判的基本底线。“荒废”已久的昔日名牌美加净、熊猫、浪奇等也已被老东家成功赎身，但他们想要实现凤凰涅槃需要付出的努力实在是太多了。

乐凯落选中国名牌对企业来讲无疑不是一件令人愉快的事情，名牌是机构人为评出来的，而品牌却是根植于消费者心目中的。我们关心的是感光胶卷行业是否已是走下坡路的夕阳产业？合资后乐凯品牌是否还具有成长性？

在我国，每年有2.3亿个感光材料胶卷的庞大销量市场，其中乐凯所占市场份额大约在15%-20%，富士在中国市场占有率超过25%，而柯达高居50%的市场占有率。柯达具有无法超越的市场占有率，只是由于乐凯的存在，其价格方面一直受到制约，因此柯达中国的利润情况并不理想。尽管数码照相技术兴起对感光行业带来一定冲击，但并不能简单认为感光市场不具备成长性。中国市场具有很强的不均衡性，二、三级市场仍然有很大的发展空间。发达国家如美国、日本每年人均消费胶卷3.6卷，相机普及率为75%，而中国则分别只有0.1卷和15%，中国普通民众的消费觉醒将为其市场注入强大的活力。耐人寻味的是尽管柯达宣称将把重心转向数码技术领域，但是他们一直没有减缓向二、三级市场开拓的速度。

二者合资后无疑会在战略上有所协同，在价格上有所默契。乐凯必须要坚持独立的品牌发展战略，只有品牌才是安身立命的本钱，因为和柯达相比，除了品牌我们一无所有。